Только 48% сотрудников доверяют старшему руководству.

Только 48% сотрудников доверяют руководству высшего звена.

Лидеры играют важную роль в построении организационного доверия — роль, которая становится все более сложной и важной на фоне постоянных нарушений в современном мире. Исследования Gartner показывают, что организации, которые уполномочивают лидеров выражать…далее

Доверие - это неоценимый ресурс, критически важный для успеха организации. Тем не менее, оно может быть трудно достижимо. Проблемы текущего момента — быстрые изменения в политике, продолжающаяся экономическая неопределенность и многое другое — лишь усиливают давление на руководство. Сталкиваясь с такими трудностями, прочная основа доверия сотрудников может дать компаниям важное преимущество. Однако без этого они могут оказаться менее подготовленными к преодолению этих бурь.

На данный момент многие лидеры находятся в более шатком положении, чем они думают. В прошлом году компания Gartner опросила более 3500 сотрудников об уровне доверия в их организациях и выяснила, что менее половины (48%) доверяют своим старшим руководителям. Поскольку вряд ли общее положение дел станет менее нестабильным в ближайшее время, мы полагаем, что лидеры столкнутся с этой критически важной задачей в обозримом будущем: как им принимать сложные стратегические решения, сохраняя при этом вовлеченный и доверенный рабочий коллектив?

В нашем исследовании мы выявили четыре важных действия, которые лидеры могут предпринять для создания доверия сотрудников, а также другие действия, которых им следует избегать.

Доверие к лидерам влияет на вовлеченность сотрудников

Опрос Gartner о структуре организаций и доверии к руководству за 2024 год показал, что сотрудники, которые доверяют высшему руководству своей организации, являются значительно более вовлеченными по сравнению с сотрудниками, которые этого не делают, подчеркивая, как наличие (или отсутствие) доверия может значительно влиять на таланты и бизнес-результаты. Уровень вовлеченности сотрудников измеряет их позитивное или негативное отношение к своей организации и роли. Он измеряется по шкале от 0 до 100, где 0 указывает на сильную disengagement, а 100 представляет собой сильную вовлеченность.

Рассмотрим сокращение затрат как пример. Лидеры несут ответственность за сокращение рабочей силы для снижения затрат и проведение организационных реформ для повышения эффективности. Хотя эти решения часто основаны на похвальных стратегических целях, они также подрывают доверие и вовлеченность. Исследования Gartner показали, что сотрудники значительно реже доверяют высшему руководству своей организации, если за последние 18 месяцев руководители уволили сотрудников в результате сокращения рабочей силы или провели реорганизацию, повлиявшую на роли или команды сотрудников.

Но дело не только в самих изменениях, которые снижают доверие; важно также, как лидеры моделируют и сообщают об изменениях.

Действия лидеров определяют успех изменений

Большинство сотрудников основывают доверие на последовательности, надежности и наблюдаемом прошлом поведении. Когда лидеры не демонстрируют доверительное поведение, недоверие может быстро вспыхнуть и распространиться по организации.

Опрос показал, что сотрудники менее склонны доверять старшим руководителям в своей организации, когда те ведут себя тремя способами, подрывающими доверие:

Четыре действия для формирования доверия сотрудников

Руководителям необходимо приоритизировать прозрачность, ответственность и последовательность, чтобы сохранить доверие и вовлеченность сотрудников. Внедрение целенаправленных, проактивных мер по всей организации может помочь построить или восстановить это доверие. Старшие руководители обладают уникальной возможностью возглавить такие инициативы, поскольку их приоритеты и действия задают тон для всей организации.

Старшим руководителям, стремящимся построить доверие сотрудников в условиях неопределенности, необходимо сосредоточиться на четырех ключевых действиях:

Определите и устраните недостатки доверия сотрудников.

Исследование Gartner показывает, что сотрудники значительно чаще доверяют старшим руководителям в своей организации, если они воспринимают их как ценящих отзывы сотрудников. Руководители должны регулярно оценивать доверие сотрудников, чтобы поддерживать осведомленность. Эти оценки могут предоставить ценную информацию о текущем уровне доверия и помочь выявить конкретные области, требующие улучшения. Оценки доверия могут быть интегрированы в существующие стратегии измерения голоса сотрудников, такие как ежегодные опросы вовлеченности или фокус-группы.

Текст готов к переводу.

Например, опросы должны включать целенаправленные вопросы для измерения доверия сотрудников и частоты нарушения доверия, такие как явные запросы у сотрудников о том, доверяют ли они старшим руководителям в своей организации и как часто старшие руководители меняют свои решения. Могут быть проведены фокус-группы, чтобы выявить конкретные примеры поведения старших руководителей, способствующего или подрывающего доверие, и собрать информацию о факторах, влияющих на доверие сотрудников к руководству.

После сбора данных лидеры должны прозрачно сообщить работникам о результатах и изложить конкретные шаги для устранения недостатков. Активная оценка и устранение дефицитов доверия на постоянной основе позволяют лидерам демонстрировать свою приверженность созданию открытой и отзывчивой культуры в коллективе.

Текст для перевода не предоставлен.

Примите прозрачность в принятии решений.

Мы обнаружили, что сотрудники в 4,3 раза более склонны доверять старшим лидерам, когда они уделяют время объяснению причин принятия решения. Лидеры могут повысить доверие через прозрачность в своих действиях, обоснованиях и ожидаемых последствиях.

Например, после сокращения рабочего штата или реорганизации лидеры должны объяснить внешние давления и организационные цели, которые привели к этому решению, изложить используемые критерии и обсудить, какие альтернативы были рассмотрены. Лидеры также должны признавать влияние этих решений на сотрудников и предоставлять им возможность задавать вопросы как в частном порядке, так и открытым образом. Постоянные обновления и видимая приверженность к прозрачности на протяжении всего процесса реализации могут помочь справиться с недоверием, вызванным сокрытием информации, и помочь сотрудникам понять и принять решения, даже если они не согласны с ними или им не нравится результат.

Текст для перевода не предоставлен.

3. Содействуйте открытому диалогу с сотрудниками.

Мы выяснили, что сотрудники в 6,5 раз более склонны доверять старшим руководителям своей организации, когда те выражают искреннюю озабоченность вопросами, которые волнуют сотрудников. Исследование 2025 года, проведенное компанией Gartner по состоянию опыта сотрудников, показало, что наиболее важными вопросами опыта сотрудников на сегодняшний день являются компенсация и льготы (78% выбрали это в числе трёх основных вопросов), гибкость рабочего времени (76%) и развитие навыков и карьерный рост (69%). Создание открытого диалога по этим темам дает сотрудникам возможность выявить общие ценности, задавать вопросы и выражать свои беспокойства. Старшие руководители могут способствовать значимому взаимодействию, участвуя в таких мероприятиях, как собрания, сессии «Спросите меня о чем угодно» (AMA), неформальные вопросы и ответы или сессии по выслушиванию сотрудников. Активно участвуя в этих беседах, руководители могут продемонстрировать свою приверженность личной ответственности, готовность решать проблемы сотрудников и искренние усилия быть на связи и доступными.

Текста для перевода нет.

4. Инвестируйте и участвуйте в программах развития навыков.

Организации могут подготовить руководителей к содействию прозрачности, согласованности и подотчетности, инвестируя в проактивные программы развития навыков. Повышение осведомленности старших руководителей о разрушительных поведениях может помочь им более намеренно выбирать прозрачные и ориентированные на эмпатию действия, способствующие доверию.

Текст для перевода не предоставлен.

Программы развития навыков должны сосредоточиться на ключевых элементах доверия, включая эмоциональный интеллект, активное слушание, эффективное и прозрачное общение и этическое принятие решений. Например, организации могут предлагать целевые курсы по лидерству, участвовать в наставничестве и коучинговых программах или проводить интерактивные семинары и симуляции, разработанные для развития этих компетенций. Эти программы также могут помочь лидерам осознать важность последовательной и аутентичной практики лидерства и понять, почему они должны прикладывать усилия для демонстрации этих действий, чтобы поддерживать доверие сотрудников.

……

Лидеры играют ключевую роль в создании организационного доверия, и эта роль становится все более сложной и важной в условиях постоянных изменений современности. Организации, которые предоставляют лидерам возможность объяснять причины своих решений, демонстрировать ответственность и совершенствовать свои лидерские практики, одновременно оценивая и преодолевая дефицит доверия на постоянной основе, в конечном итоге будут способствовать формированию более вовлеченной и сплоченной рабочей силы, лучше подготовленной к навигации в сложностях сегодняшней нестабильной среды.