従業員のうち、わずか48%がシニアリーダーシップを信頼しています。

従業員のわずか48%が上級指導者を信頼しています。

リーダーは組織の信頼を築く上で重要な役割を果たしており、この役割は今日の絶え間ない混乱の中でますます挑戦的かつ重要になっています。ガートナーの調査によると、リーダーに発言を促す組織は...もっと

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信頼は、組織の成功にとって不可欠な貴重な資産です。しかし、それはとても得難いものでもあります。この瞬間の課題—急速な政策変更、経済の不確実性の継続など—は、リーダーシップへのプレッシャーをさらに高めるだけです。このような逆風に直面する中で、従業員の信頼のしっかりとした基盤は企業に重要なアドバンテージをもたらすことができます。しかし、信頼がなければ、企業はこれらの嵐を乗り越える準備が整っていない可能性があります。

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現状では、多くのリーダーは彼らが考えているよりも不安定な地盤に立っています。昨年、ガートナーは3500人以上の従業員に組織への信頼について調査を行い、彼らの上級リーダーに対する信頼は50％未満（48％）であることが分かりました。全体的な環境が早急に不安定さが解消されることはないと考えられるため、リーダーは見通しの立つ未来においてこの重要な課題に直面すると私たちは考えています：どのように厳しい戦略的決定を下しながら、関与し信頼できる労働力を維持することができるのでしょうか？

私たちの研究では、リーダーが従業員の信頼を築くために取るべき4つの重要な行動と、避けるべき他の行動を見つけました。

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リーダーへの信頼が従業員のエンゲージメントに影響を与える

2024年のガートナー組織構造とリーダーシップ信頼調査によると、組織の上級リーダーに信頼を寄せる従業員は、信頼しない従業員に比べて著しくエンゲージメントが高いことが示されています。これは、信頼の有無が才能やビジネスの成果に大きく影響することを強調しています。従業員エンゲージメントは、従業員が自分の組織や役割について持つポジティブまたはネガティブな感情を測定します。ここでは、0〜100のスケールで測定され、0は強い disengagement を示し、100は強い engagement を表します。

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コスト削減を例として考えてみましょう。リーダーは、人員削減を実施してコストを削減し、効率を改善するために組織の再編を実行する責任を負っています。これらの決定は、しばしば賞賛すべき戦略的目標に基づいていますが、信頼とエンゲージメントを損なうこともあります。ガートナーの研究によると、過去18か月間にリーダーが人員削減を行ったり、従業員の役割やチームに影響を与える形で再編成を行った場合、従業員はその組織の上級リーダーを信頼する可能性が大幅に低下します。

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しかし、信頼を低下させるのは変化そのものだけではなく、リーダーがどのように変化を示し、伝えるかも重要です。

リーダーの行動が変革の成功を促進する

ほとんどの従業員は、一貫性、信頼性、過去の行動に基づいて信頼を築きます。リーダーが信頼できる行動を示すことを怠ると、不信感が急速に燃え上がり、組織全体に広がる可能性があります。

調査によると、従業員は組織のシニアリーダーに対して信頼を寄せにくくなります。これは、彼らが3つの信頼を壊す行動に従事している場合です：

従業員の信頼を築くための四つのアクション

リーダーは、従業員の信頼とエンゲージメントを維持するために、透明性、責任、そして一貫性を優先する必要があります。組織全体で意図的かつプロアクティブな対策を実施することで、その信頼を築く、または再構築する手助けができます。上級リーダーは、これらの種のイニシアチブをリードするためのユニークな立場にあり、彼らの優先事項と行動が組織全体のトーンを設定します。

混乱の中で従業員の信頼を築こうとするシニアリーダーは、4つの重要な行動に焦点を当てる必要があります：

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従業員の信頼不足を特定し、対処する。

ガートナーの研究によると、従業員は、上級リーダーが従業員のフィードバックを重視していると感じると、組織内の上級リーダーを信頼する可能性が大幅に高まります。リーダーは、従業員の信頼を定期的に評価して認識を維持するべきです。これらの評価は、現在の信頼レベルについて貴重な洞察を提供し、改善が必要な具体的な領域を特定するのに役立ちます。信頼の評価は、年次従業員エンゲージメント調査やフォーカスグループなど、既存の従業員の声の測定戦略に組み込むことができます。

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例えば、調査には、従業員の信頼や信頼を破る行動の頻度を測るためのターゲットを絞った質問が含まれるべきです。具体的には、従業員に自分の組織の上級リーダーを信頼しているか、また上級リーダーが自分の決定をどのくらいの頻度で撤回するかを明示的に尋ねることが含まれます。フォーカスグループを実施して、上級リーダーによる信頼構築または信頼破壊行動の具体的な例を明らかにし、従業員が上級リーダーシップに対する信頼に影響を与える要因についての洞察を収集することができます。

データが収集されると、リーダーは調査結果を従業員に透明に伝え、欠陥に対処するための具体的なステップを概説する必要があります。信頼の欠陥を継続的にプロアクティブに評価し対処することで、リーダーは自らの労働力と共にオープンで応答力のある文化を育むことに対する献身を示すことができます。

意思決定の透明性を受け入れましょう。

私たちは、従業員が上級リーダーを信頼する可能性が4.3倍高くなるのは、決定の理由を説明する時間を取ったときであることを発見しました。リーダーは、行動の透明性、その背後にある理由、および予想される影響について明らかにすることで、信頼を高めることができます。

例えば、労働力の削減や再構築の後、リーダーは決定に至った外部的な圧力と組織の目標を説明し、使用された基準を概説し、考慮された代替案について議論する必要があります。リーダーは、これらの決定が従業員に及ぼす影響を認め、プライベート及びオープンなチャンネルを通じて質問をする機会を提供する必要があります。実施プロセス全体を通じて継続的な更新と透明性への明確なコミットメントは、情報の秘匿によって引き起こされた不信感に対応し、従業員が決定を理解し受け入れるのを助けることができる—たとえ彼らがそれに同意しなかったり、その結果を好まなかったりしても。

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3. 従業員とのオープンダイアログを促進する。

従業員は、シニアリーダーが従業員が関心を持っている問題について本物の、または真摯な懸念を示すと、組織内でシニアリーダーを信頼する可能性が6.5倍高くなることがわかりました。2025年のガートナー従業員経験調査によると、今日の従業員にとって最も重要な従業員経験の問題は、報酬と福利厚生（78％がトップ3の問題に選択）、勤務の柔軟性（76％）、およびスキル開発とキャリア成長（69％）です。これらのトピックに関するオープンダイアログを促進することで、従業員は共有の価値観を特定し、質問をし、懸念を表明する機会を持つことができます。シニアリーダーは、タウンホール、”何でも聞いてください”（AMA）セッション、非公式のQ&A、または従業員とのリスニングセッションなどの体験に参加することで意味のある関与を促進できます。これらの会話に積極的に関与することにより、リーダーは個人的な責任へのコミットメント、従業員の懸念に対処する意欲、および実際に存在しアクセシブルであるための努力を示すことができます。

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4. スキル開発プログラムに投資し、参加してください。

組織は、リーダーが透明性、一貫性、責任感を育むように、積極的なスキル開発プログラムに投資することで装備することができます。上級リーダーの信頼を破壊する行動への認識を高めることが、彼らが信頼を育む透明で共感的な行動をより意図的に選択するのに役立ちます。

スキル開発プログラムは、感情的知性、アクティブリスニング、効果的で透明なコミュニケーション、倫理的意思決定を含む信頼の重要な要素に焦点を当てるべきです。たとえば、組織はターゲットを絞ったリーダーシップコースを提供し、メンタリングやコーチングプログラムを促進するか、これらの能力を構築するために設計されたインタラクティブなワークショップやシミュレーションを実施することができます。これらのプログラムは、リーダーが一貫性のある本物のリーダーシップ実践の重要性を認識し、従業員の信頼を維持するためにこれらの行動を示す努力をする必要がある理由を理解するのにも役立ちます。

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リーダーは、組織内の信頼を築く上で重要な役割を果たします。この役割は、今日の常に変化する環境の中でますます困難で重要になっています。リーダーが意思決定の理由を明確にし、責任を示しながら、信頼の欠如を継続的に評価・対処しつつリーダーシップの実践を洗練することを可能にする組織は、最終的には今日の不安定な環境の複雑さを乗り越えるためにより良く備えた、よりエンゲージドで結束した労働力を育成することになります。