従業員のわずか48%がシニアリーダーシップを信頼しています。
従業員のわずか48%が上級経営陣を信頼しています。
リーダーは組織の信頼を構築する上で重要な役割を担っており、今日の絶え間ない混乱の中でますます困難かつ重要な役割となっています。ガートナーの研究によると、リーダーに発言力を与える組織は…続きを読む
信頼は、組織の成功にとって重要な貴重な商品です。しかし、信頼は得ることが難しいものでもあります。この瞬間の課題—急速な政策変更、経済の不確実性の継続、その他の要素—は、リーダーシップに対するプレッシャーを高めるだけです。このような逆風に直面する中で、従業員の信頼という堅固な基盤が企業に重要な優位性をもたらすことができます。しかし、それがなければ、企業はこれらの嵐に対処する準備が整っていないことに気づくかもしれません。
現状では、多くのリーダーは自分が思っている以上に不安定な立場にいる。昨年、ガートナーは3,500人以上の従業員を対象に、組織内の信頼について調査を行い、上級リーダーを信頼する人は半数未満（48%）であることがわかった。全体の環境が近い将来に穏やかになる可能性が低いため、リーダーたちは目先の重要な課題に直面することになると考えている。すなわち、どのように困難な戦略的決定を下しつつ、関与し信頼する労働力を維持するかということだ。
私たちの研究では、リーダーが従業員の信頼を築くために取るべき4つの重要な行動と、避けるべきその他の行動を見つけました。
リーダーへの信頼は従業員のエンゲージメントに影響を与える
2024年のガートナー組織構造とリーダーシップ信頼調査によると、自組織の上級リーダーを信頼している従業員は、信頼していない従業員に比べて大幅にエンゲージメントが高いことが示されており、信頼の存在（または不在）が人材とビジネスの成果に大きく影響することが強調されています。従業員エンゲージメントは、従業員が自分の組織や役割に対して持つ積極性または消極性を測る指標です。これは0〜100のスケールで測定され、0は強い disengagement を、100は強いエンゲージメントを表します。
コスト削減を例に考えてみましょう。リーダーは、コストを削減するために労働力の削減を実施し、効率を改善するために組織再編を行う責任を負っています。これらの決定はしばしば称賛すべき戦略的目標に基づいていますが、同時に信頼とエンゲージメントを損ないます。ガートナーの調査によると、過去18ヶ月間にリーダーが労働力削減を通じて従業員を解雇したり、従業員の役割やチームに影響を与える形で組織を再編成した場合、従業員は自分たちの組織の上級リーダーを信頼する可能性が大幅に低下することが分かっています。
しかし、信頼を減少させるのは変化そのものだけではありません。リーダーがどのように変化を模範し、コミュニケーションするかも重要です。
リーダーの行動が変化の成功を促進する
ほとんどの従業員は、信頼を一貫性、信頼性、そして観察された過去の行動に基づいています。リーダーが信頼できる行動を示せないと、不信感はすぐに芽生え、組織全体に広がる可能性があります。
調査によると、従業員は、上級リーダーが3つの信頼を損なう行動をとると、彼らの組織に対する信頼が低くなる傾向があります。
従業員の信頼を築くための4つの行動
リーダーは、従業員の信頼とエンゲージメントを維持するために、透明性、説明責任、一貫性を優先する必要があります。組織全体に意図的かつ積極的な対策を実施することで、その信頼を構築または再構築することができます。シニアリーダーは、優先事項や行動が組織全体のトーンを設定するため、これらの取り組みをリードするための特別な立場にあります。
混乱の中で従業員の信頼を築こうとしている上級リーダーは、4つの重要な行動に焦点を合わせる必要があります：
従業員の信頼不足を特定し、対処する。
ガートナーの研究によると、従業員は経営者が従業員の意見を重視していると感じると、組織の上級リーダーを信頼する可能性が大幅に高くなることが示されています。リーダーは、認識を維持するために定期的に従業員の信頼を評価する必要があります。これらの評価は、現在の信頼レベルに関する貴重な洞察を提供し、改善が必要な特定の領域を特定するのに役立ちます。信頼評価は、年次エンゲージメント調査やフォーカスグループなどの既存の従業員の声の測定戦略に組み込むことができます。
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例えば、調査には従業員の信頼と信頼を損なう行動の頻度を測定するためのターゲットを絞った質問が含まれるべきです。具体的には、従業員に組織の上級リーダーを信頼しているかどうか、また上級リーダーがどれくらいの頻度で決定を撤回するかを明示的に尋ねることが考えられます。焦点を当てたグループを実施することで、上級リーダーによる信頼構築または信頼破壊の具体例を明らかにし、従業員の上級リーダーへの信頼に影響を与える要因についての洞察を得ることができます。
データが収集されたら、リーダーは透明性を持って結果を従業員に伝え、欠点に対処するための具体的なステップを示すべきです。信頼の欠如を積極的に評価し、一貫して対処することで、リーダーは従業員とのオープンで応答的な文化を育むことへのコミットメントを示すことができます。
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意思決定の透明性を受け入れる。
私たちは、従業員がなぜ決定がなされたのかを説明する時間をかけると、上級リーダーを信頼する可能性が4.3倍高くなることを発見しました。リーダーは、自分の行動、背後にある理由、および期待される影響についての透明性を持つことで信頼を高めることができます。
たとえば、労働力の削減や再構築の後、リーダーは、決定に至った外部の圧力や組織の目標を説明し、使用した基準を概説し、検討された代替案について話し合うべきです。リーダーはまた、これらの決定が従業員に与える影響を認識し、プライベートおよびオープンなチャネルを通じて質問する機会を提供するべきです。実施プロセス全体にわたって継続的な更新と透明性への明確なコミットメントは、情報を withholding することによって生じた不信感に対処し、従業員が決定を理解し受け入れるのを助けることができます―たとえ彼らが反対していたり、結果が気に入らなかったりしてもです。
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3. 従業員とのオープンな対話を促進する。
私たちは、従業員が自分たちが大切に思っている問題に対して、高い真剣さや誠実さで関心を示すとき、組織内の上級リーダーを信頼する可能性が6.5倍高くなることを発見しました。また、2025年のガートナー従業員体験調査によると、現在の従業員にとって最も重要な従業員体験の問題は、報酬と福利厚生（78％がトップ3の問題に選択）、仕事の柔軟性（76％）、スキル開発とキャリア成長（69％）です。これらのトピックに関するオープンな対話を促進することで、従業員は共有された価値観を見出し、質問をし、懸念を表明する機会を得ることができます。上級リーダーは、市民集会や「なんでも聞いて」セッション、非公式のQ&A、従業員の意見聴取セッションなどの経験に参加することで、有意義な関与を促進できます。これらの対話に積極的に参加することで、リーダーは個人的な責任に対するコミットメント、従業員の懸念に対処する意欲、そして存在感とアクセス可能性を示す努力を示すことができます。
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4. スキル開発プログラムに投資し、参加する。
組織は、積極的なスキル開発プログラムに投資することで、リーダーが透明性、一貫性、および説明責任を育むことを支援できます。上層リーダーに信頼を損なう行動についての意識を高めることは、彼らが信頼を育む透明で共感に基づく行動をより意識的に選択するのに役立ちます。
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スキル開発プログラムは、感情知能、アクティブリスニング、効果的で透明性のあるコミュニケーション、倫理的な意思決定を含む信頼の重要な要素に焦点を当てるべきです。例えば、組織はターゲットを絞ったリーダーシップコースを提供したり、メンターシップやコーチングプログラムを促進したり、これらの能力を構築するために設計されたインタラクティブなワークショップやシミュレーションを実施することができます。これらのプログラムは、リーダーが一貫した本物のリーダーシップ実践の重要性を認識し、従業員の信頼を維持するためにこれらの行動を示す努力を払うべき理由を理解するのにも役立ちます。
……
リーダーは組織の信頼を築く上で重要な役割を果たしています。この役割は、今日の絶え間ない変革の中でますます困難かつ重要になっています。意思決定の合理的な説明を行い、説明責任を示し、リーダーシップの実践を洗練しながら、信頼の欠如を一貫して評価し対処するリーダーを権限付与する組織は、最終的には、今日の不安定な環境の複雑さを乗り越えるためにより良く備えた、より関与し一体感のある労働力を育成するでしょう。
