فقط 48% من الموظفين يثقون في القيادة العليا.

فقط 48% من الموظفين يثقون في القيادة العليا.

يؤدي القادة دورًا أساسيًا في بناء الثقة التنظيمية - وهو دور أصبح متزايد الصعوبة والأهمية في ظل الاضطرابات المستمرة اليوم. تشير أبحاث غارتنر إلى أن المنظمات التي تمكن القادة من التعبير عن...المزيد

ترجم النص التالي إلى هذه اللغات (nl: الهولندية، zh: الصينية الماندرينية، es: الإسبانية، ar: العربية، fr: الفرنسية، de: الألمانية، pt: البرتغالية، ja: اليابانية، ru: الروسية، hi: الهندية، th: التايلاندية):

الثقة هي سلعة لا تقدر بثمن وهي حاسمة لنجاح المنظمة. ومع ذلك، يمكن أن تكون مراوغة. التحديات الحالية - التغييرات السريعة في السياسة، وعدم اليقين الاقتصادي المستمر، وغيرها - تزيد فقط من الضغط على القيادة. في مواجهة هذه الرياح المعاكسة، يمكن أن توفر قاعدة قوية من ثقة الموظفين ميزة مهمة للشركات. ولكن بدون ذلك، قد تجد نفسها أقل استعدادًا لمواجهة هذه العواصف.

ترجم النص التالي إلى هذه اللغات (nl: الهولندية، zh: الصينية الماندرين، es: الإسبانية، ar: العربية، fr: الفرنسية، de: الألمانية، pt: البرتغالية، ja: اليابانية، ru: الروسية، hi: الهندية، th: التايلاندية):

كما هو متوقع، يقع العديد من القادة على أرضية غير مستقرة أكثر مما يعتقدون. في العام الماضي، استطلعت غارتنر آراء أكثر من 3500 موظف حول الثقة في منظمتهم ووجدت أن أقل من نصفهم (48%) يثقون في قادتهم الكبار. نظرًا لأن البيئة العامة من غير المرجح أن تصبح أقل تقلبًا في أي وقت قريب، نعتقد أن القادة سيواجهون هذا التحدي الحاسم في المستقبل المنظور: كيف يمكنهم اتخاذ قرارات استراتيجية صعبة مع الحفاظ أيضًا على قوة عاملة مدمجة وتثق بها؟

في بحثنا، وجدنا أربعة إجراءات مهمة يمكن للقادة اتخاذها لبناء ثقة الموظفين، وأخرى يجب عليهم تجنبها.

ترجم النص التالي إلى هذه اللغات (nl: الهولندية، zh: الصينية الماندرين، es: الإسبانية، ar: العربية، fr: الفرنسية، de: الألمانية، pt: البرتغالية، ja: اليابانية، ru: الروسية، hi: الهندية، th: التايلاندية):

ثقة الموظفين في القادة تؤثر على انخراطهم

أظهرت استطلاع هيكل المنظمة وثقة القيادة من غارتنر لعام 2024 أن الموظفين الذين يثقون بالقيادات العليا في مؤسستهم هم أكثر انخراطًا بكثير مقارنة بالموظفين الذين لا يثقون، مما يبرز كيف أن وجود (أو غياب) الثقة يمكن أن يؤثر بشكل كبير على المواهب ونتائج الأعمال. يقيس انخراط الموظفين إيجابية أو سلبية الموظف تجاه مؤسسته ودوره. يتم قياس ذلك هنا على مقياس من 0 إلى 100 حيث تشير 0 إلى ان disengagement قوي وتمثل 100 انخراطًا قويًا.

ترجم النص التالي إلى هذه اللغات (nl: الهولندية، zh: الصينية الماندرين، es: الإسبانية، ar: العربية، fr: الفرنسية، de: الألمانية، pt: البرتغالية، ja: اليابانية، ru: الروسية، hi: الهندية، th: التايلاندية):

اعتبر خفض التكاليف كمثال. يتحمل القادة مسؤولية تنفيذ تخفيضات في القوى العاملة لتقليل التكاليف وتنفيذ إعادة هيكلة تنظيمية لتحسين الكفاءة. على الرغم من أن هذه القرارات غالباً ما تكون مدفوعة بأهداف استراتيجية جديرة بالثناء، إلا أنها تقلل أيضاً من الثقة والانخراط. أظهرت أبحاث غارتنر أن الموظفين أقل احتمالاً بكثير لوثوق بالقادة الكبار في مؤسستهم إذا كان القادة قد أقالوا الموظفين من خلال تخفيض القوى العاملة أو أعادوا هيكلة بطرق أثرت على أدوار أو فرق الموظفين خلال الثمانية عشر شهراً الماضية.

ترجم النص التالي إلى هذه اللغات (nl: الهولندية، zh: الصينية الماندرينية، es: الإسبانية، ar: العربية، fr: الفرنسية، de: الألمانية، pt: البرتغالية، ja: اليابانية، ru: الروسية، hi: الهندية، th: التايلاندية):

لكن ليس التغييرات نفسها فقط هي التي تقلل من الثقة؛ بل من المهم أيضًا كيف يقوم القادة بتجسيد وتواصل التغيير.

توجهات القادة تحرك نجاح التغييرات

يعتمد معظم الموظفين الثقة على الاتساق والمصداقية والسلوكيات السابقة الملحوظة. عندما يفشل القادة في إظهار سلوك موثوق، يمكن أن تشتعل عدم الثقة بسرعة وتنتشر في جميع أنحاء المنظمة.

كشفتsurvey أن الموظفين أقل ميلاً للثقة بالقيادات العليا في مؤسستهم عندما ينخرطون في ثلاثة سلوكيات ت破ده الثقة:

أربعة إجراءات لبناء ثقة الموظفين

يجب على القادة إعطاء الأولوية للشفافية والمساءلة والتناسق للحفاظ على ثقة الموظفين وارتباطهم. يمكن أن يساعد تنفيذ تدابير متعمدة واستباقية في جميع أنحاء المنظمة في بناء أو إعادة بناء تلك الثقة. يتمتع القادة الكبار بموضع فريد لقيادة هذه الأنواع من المبادرات، حيث تحدد أولوياتهم وأفعالهم النغمة لجميع المنظمة.

يجب على القادة الكبار الذين يسعون لبناء ثقة الموظفين خلال الفوضى التركيز على أربعة أعمال رئيسية:

ترجم النص التالي إلى هذه اللغات.

تحديد ومعالجة نقص الثقة لدى الموظفين.

تظهر أبحاث غارتنر أن الموظفين أكثر عرضة بكثير للثقة في القادة الكبار في مؤسستهم عندما يدركون أنهم يقدرون ملاحظات الموظفين. يجب على القادة تقييم مستوى ثقة الموظفين بانتظام للحفاظ على الوعي. يمكن أن توفر هذه التقييمات رؤى قيمة حول المستويات الحالية للثقة وتساعد في تحديد المجالات المحددة التي تحتاج إلى تحسين. يمكن دمج تقييمات الثقة في استراتيجيات قياس صوت الموظف الحالية مثل استطلاعات المشاركة السنوية أو مجموعات التركيز.

ترجم النص التالي إلى هذه اللغات (nl: الهولندية، zh: الصينية الماندرينية، es: الإسبانية، ar: العربية، fr: الفرنسية، de: الألمانية، pt: البرتغالية، ja: اليابانية، ru: الروسية، hi: الهندية، th: التايلندية):

على سبيل المثال، يجب أن تتضمن الاستطلاعات أسئلة محددة لقياس ثقة الموظفين وتكرار سلوكيات كسر الثقة، مثل السؤال بشكل صريح للموظفين عما إذا كانوا يثقون بالقادة الكبار في منظمتهم وكم مرة يتراجع هؤلاء القادة الكبار عن قراراتهم. يمكن إجراء مجموعات التركيز لكشف أمثلة محددة على سلوكيات بناء الثقة أو كسرها من قبل القادة الكبار وجمع الآراء حول العوامل التي تؤثر على ثقة الموظفين في القيادة العليا.

بمجرد جمع البيانات، يجب على القادة التواصل مع الموظفين بوضوح حول النتائج وتحديد خطوات معينة لمعالجة أي نقص. يتيح تقييم ومعالجة نقص الثقة بشكل استباقي بانتظام للقادة إظهار التزامهم بتعزيز ثقافة منفتحة واستجابة مع القوى العاملة لديهم.

احتضن الشفافية في اتخاذ القرارات.

وجدنا أن الموظفين أكثر عرضة بـ 4.3 مرة للاعتماد على القادة الكبار عندما يأخذون الوقت لشرح سبب اتخاذ قرار ما. يمكن للقادة تعزيز الثقة من خلال الشفافية بشأن أفعالهم والأسباب وراءها والتداعيات المتوقعة.

على سبيل المثال، بعد تقليص القوى العاملة أو إعادة الهيكلة، يجب على القادة شرح الضغوط الخارجية والأهداف التنظيمية التي أدت إلى القرار، وتحديد المعايير المستخدمة، ومناقشة البدائل التي تم النظر فيها. يجب على القادة أيضًا الاعتراف بتأثير هذه القرارات على الموظفين وتوفير الفرص لهم لطرح الأسئلة عبر قنوات خاصة ومفتوحة. يمكن أن تساعد التحديثات المستمرة والالتزام الواضح بالشفافية طوال عملية التنفيذ في معالجة انعدام الثقة الناجم عن حجب المعلومات ومساعدة الموظفين على فهم القرارات وقبولها – حتى لو لم يعجبهم أو لا يوافقون على النتائج.

ترجم النص التالي إلى هذه اللغات (nl: الهولندية، zh: اللغة الصينية الماندرين، es: الإسبانية، ar: العربية، fr: الفرنسية، de: الألمانية، pt: البرتغالية، ja: اليابانية، ru: الروسية، hi: الهندية، th: التايلندية):

3. تسهيل الحوار المفتوح مع الموظفين.

وجدنا أن الموظفين هم أكثر عرضة بـ 6.5 مرة لأن يثقوا بالقادة الكبار في مؤسستهم عندما يعبرون عن قلق حقيقي أو صادق بشأن القضايا التي تهم الموظفين. وكشفت أبحاث من استبيان حالة تجربة الموظف من جارتنر لعام 2025 أن أهم قضايا تجربة الموظف بالنسبة للموظفين اليوم هي التعويضات والمزايا (اختار 78٪ منهم ذلك ضمن أهم ثلاث قضايا)، ومرونة العمل (76%)، وتطوير المهارات ونمو الحياة المهنية (69%). يتيح تسهيل الحوار المفتوح حول هذه المواضيع للموظفين الفرص لتحديد القيم المشتركة، وطرح الأسئلة، والإعراب عن المخاوف. يمكن للقادة الكبار تعزيز المشاركة المعنوية من خلال المشاركة في تجارب مثل الاجتماعات العامة، أو جلسات

ترجم النص التالي إلى هذه اللغات:

٤. استثمر وشارك في برامج تطوير المهارات.

يمكن للمنظمات تجهيز القادة لتعزيز الشفافية والتناسق والمساءلة من خلال الاستثمار في برامج تطوير المهارات الاستباقية. يمكن أن يساعد زيادة وعي القادة الكبار بالسلوكيات المدمرة للثقة في مساعدتهم على اختيار تصرفات شفافة مدفوعة بالتعاطف تعزز الثقة بشكل أكثر وعياً.

يجب أن تركز برامج تطوير المهارات على العناصر الأساسية للثقة، بما في ذلك الذكاء العاطفي، الاستماع النشط، التواصل الفعال والشفاف، واتخاذ القرارات الأخلاقية. على سبيل المثال، يمكن للمنظمات تقديم دورات قيادة مستهدفة، تسهيل برامج الإرشاد والتدريب، أو إجراء ورش عمل تفاعلية ومحاكاة مصممة لبناء هذه الكفاءات. يمكن أن تساعد هذه البرامج أيضًا القادة على التعرف على أهمية ممارسات القيادة المستمرة والأصيلة وفهم لماذا يجب عليهم بذل الجهد لإظهار هذه السلوكيات للحفاظ على ثقة الموظفين.

...

يلعب القادة دورًا أساسيًا في بناء ثقة المنظمة - وهو دور أصبح أكثر تحديًا وأهمية في ظل الاضطرابات المستمرة اليوم. المنظمات التي تمكّن القادة من توضيح مبررات القرار، وإظهار المساءلة، وتنقيح ممارساتهم القيادية أثناء تقييم ومعالجة العجز في الثقة بشكل مستمر، ستؤدي في النهاية إلى تعزيز قوة العمل المتفاعلة والمتماسكة بشكل أكبر، مما يجعلها أكثر استعدادًا للتنقل في تعقيدات البيئة المتقلبة اليوم.