Apenas 48% dos funcionários confiam na liderança sênior.

Apenas 48% dos funcionários confiam na alta administração.

Líderes desempenham um papel fundamental na construção da confiança organizacional - um papel que se torna cada vez mais desafiador e importante em meio à constante interrupção atual. Pesquisas da Gartner sugerem que organizações que capacitam líderes a articular...mais

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A confiança é uma mercadoria inestimável que é crítica para o sucesso organizacional. No entanto, pode ser elusiva. Os desafios do momento—mudanças rápidas nas políticas, incerteza econômica contínua e mais—somente aumentam a pressão sobre a liderança. Ao enfrentar ventos contrários como esses, uma base sólida de confiança dos funcionários pode dar às empresas uma vantagem importante. Sem ela, entretanto, as empresas podem se encontrar menos preparadas para enfrentar essas tempestades.

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Como está, muitos líderes estão em um terreno mais instável do que podem pensar. No ano passado, a Gartner entrevistou mais de 3.500 funcionários sobre a confiança em sua organização e descobriu que menos da metade (48%) confia em seus líderes seniores. Como o ambiente geral não deve se tornar menos volátil tão cedo, acreditamos que os líderes enfrentarão esse desafio crítico no futuro previsível: Como podem tomar decisões estratégicas difíceis enquanto mantêm uma força de trabalho engajada e confiável?

Em nossa pesquisa, encontramos quatro ações importantes que os líderes podem tomar para construir a confiança dos funcionários - e outras que devem ter certeza de evitar.

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A confiança nos líderes afeta o engajamento dos funcionários

A pesquisa sobre a Estrutura Organizacional e Confiança na Liderança da Gartner 2024 mostrou que os funcionários que confiam nos líderes seniores de sua organização estão significativamente mais engajados em comparação com os funcionários que não confiam, destacando como a presença (ou ausência) de confiança pode afetar significativamente os resultados de talentos e negócios. O engajamento dos funcionários mede a positividade ou negatividade de um funcionário em relação à sua organização e papel. É medido aqui em uma escala de 0 a 100, onde 0 indica forte desengajamento e 100 representa forte engajamento.

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Considere a redução de custos como um exemplo. Os líderes têm a responsabilidade de implementar reduções na força de trabalho para reduzir custos e executar reestruturações organizacionais para melhorar a eficiência. Embora essas decisões sejam frequentemente motivadas por objetivos estratégicos louváveis, elas também degradam a confiança e o envolvimento. A pesquisa da Gartner descobriu que os funcionários são significativamente menos propensos a confiar em líderes seniores de sua organização se, nos últimos 18 meses, os líderes demitiram funcionários por meio de redução de pessoal ou reestruturaram de maneiras que afetaram os papéis ou equipes dos funcionários.

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Mas não são apenas as mudanças em si que reduzem a confiança; também importa como os líderes modelam e comunicam a mudança.

O comportamento dos líderes impulsiona o sucesso das mudanças

A maioria dos funcionários baseia a confiança na consistência, credibilidade e comportamentos passados observados. Quando os líderes falham em demonstrar comportamentos de confiança, a desconfiança pode rapidamente ascender e se espalhar por toda a organização.

A pesquisa revelou que os funcionários são menos propensos a confiar em líderes seniores em sua organização quando eles se envolvem em três comportamentos que quebram a confiança:

Quatro Ações para Construir a Confiança dos Funcionários

Os líderes precisam priorizar transparência, responsabilidade e consistência para manter a confiança e o engajamento dos funcionários. A implementação de medidas intencionais e proativas em toda a organização pode ajudar a construir ou reconstruir essa confiança. Os líderes seniores estão excepcionalmente bem posicionados para liderar esses tipos de iniciativas, uma vez que suas prioridades e ações estabelecem o tom para toda a organização.

Líderes seniores que buscam construir a confiança dos funcionários durante a disrupção devem se concentrar em quatro ações-chave:

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Identifique e aborde os déficits de confiança dos funcionários.

Pesquisas da Gartner mostram que os funcionários têm significativamente mais probabilidade de confiar nos líderes seniores de sua organização quando percebem que eles valorizam o feedback dos funcionários. Os líderes devem avaliar regularmente a confiança dos funcionários para manter a conscientização. Essas avaliações podem fornecer insights valiosos sobre os níveis atuais de confiança e ajudar a identificar áreas específicas que precisam de melhoria. As avaliações de confiança podem ser incorporadas a estratégias existentes de medição da voz do funcionário, como pesquisas anuais de engajamento ou grupos focais.

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Por exemplo, as pesquisas devem incluir perguntas direcionadas para medir a confiança dos empregados e a frequência de comportamentos que rompem a confiança, como perguntar explicitamente aos empregados se confiam nos líderes seniores de sua organização e com que frequência esses líderes seniores voltam atrás em suas decisões. Grupos focais podem ser realizados para descobrir exemplos específicos de comportamentos que constroem ou rompem a confiança por parte dos líderes seniores e reunir informações sobre os fatores que influenciam a confiança dos empregados na liderança sênior.

Uma vez que os dados são coletados, os líderes devem comunicar as descobertas de forma transparente aos funcionários e delinear etapas específicas para abordar quaisquer déficits. Avaliar e lidar proativamente com déficits de confiança de forma consistente permite que os líderes demonstrem seu compromisso em promover uma cultura aberta e responsiva com sua equipe.

Abrace a transparência na tomada de decisões.

Descobrimos que os funcionários têm 4,3 vezes mais chances de confiar em líderes seniores quando eles se dão ao trabalho de explicar por que uma decisão foi tomada. Os líderes podem aumentar a confiança por meio da transparência em relação às suas ações, a lógica por trás delas e as implicações esperadas.

Por exemplo, após uma redução da força de trabalho ou reestruturação, os líderes devem explicar as pressões externas e os objetivos organizacionais que levaram à decisão, delinear os critérios utilizados e discutir quais alternativas foram consideradas. Os líderes também devem reconhecer o impacto dessas decisões nos funcionários e fornecer oportunidades para que eles façam perguntas por meio de canais privados e abertos. Atualizações contínuas e um compromisso visível com a transparência ao longo do processo de implementação podem abordar a desconfiança causada pelo ocultamento de informações e ajudar os funcionários a entender e aceitar as decisões, mesmo que não concordem ou não gostem do resultado.

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3. Facilitar um diálogo aberto com os funcionários.

Descobrimos que os funcionários têm 6,5 vezes mais probabilidade de confiar nos líderes seniores de sua organização quando eles expressam preocupação autêntica ou genuína pelas questões que os funcionários se importam. E uma pesquisa do Gartner sobre o Estado da Experiência do Funcionário 2025 revelou que as questões mais importantes para os funcionários hoje são compensação e benefícios (78% escolheram isso entre os três principais problemas), flexibilidade no trabalho (76%) e desenvolvimento de habilidades e crescimento na carreira (69%). Facilitar o diálogo aberto sobre esses tópicos permite que os funcionários identifiquem valores compartilhados, façam perguntas e expressem preocupações. Os líderes seniores podem promover um engajamento significativo participando de experiências como assembleias, sessões de “Pergunte-me Qualquer Coisa” (AMA), perguntas e respostas informais, ou sessões de escuta dos funcionários. Ao se envolver Ativamente nessas conversas, os líderes podem demonstrar seu compromisso com a responsabilidade pessoal, a disposição para abordar as preocupações dos funcionários e esforços genuínos para estar presentes e acessíveis.

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4. Invista e participe em programas de desenvolvimento de habilidades.

As organizações podem capacitar os líderes para promover a transparência, a consistência e a responsabilidade investindo em programas de desenvolvimento de habilidades proativos. Aumentar a conscientização dos líderes seniores sobre comportamentos que quebram a confiança pode ajudá-los a escolher de forma mais intencional ações transparentes e movidas pela empatia que promovem a confiança.

Programas de desenvolvimento de habilidades devem se concentrar em elementos-chave da confiança, incluindo inteligência emocional, escuta ativa, comunicação eficaz e transparente e tomada de decisões éticas. Por exemplo, as organizações podem oferecer cursos de liderança direcionados, facilitar programas de mentoria e coaching, ou realizar workshops e simulações interativas projetadas para desenvolver essas competências. Esses programas também podem ajudar os líderes a reconhecer a importância de práticas de liderança consistentes e autênticas e entender por que devem se esforçar para demonstrar esses comportamentos para manter a confiança dos empregados.

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Os líderes desempenham um papel fundamental na construção da confiança organizacional – um papel que se torna cada vez mais desafiador e importante em meio à constante disrupção de hoje. Organizações que capacitam os líderes a articular as razões das decisões, demonstrar responsabilidade e aprimorar suas práticas de liderança enquanto avaliam e abordam de forma consistente os déficits de confiança, promoverão, em última análise, uma força de trabalho mais engajada e coesa, melhor equipada para navegar nas complexidades do ambiente volátil atual.